華為是極少數在典型高科技行業取得成功的中國企業。但它憑什么能取得成功？在我們看來，華為是一家有“理論”的企業，擁有清晰、獨特且行之有效的經營哲學和方法論，而它的第一次成型要追溯到1998年創設的《華為基本法》。
 
華為在不經意間發展了一種潛力巨大的管理工具。我們建議每一個對未來有期許的企業在合適的時機編制一部自己的“基本法”。它的價值不僅在于最后的成文，更在于過程。在這個過程中，領導者深入思考，組織成員深度對話，構建共同接受的經營哲學和方法論，為組織注入靈魂和思想。
 
“基本法”解決的是一個企業最基礎、最根本的問題，我們稱為企業的“第一問題”。它一般包括三個問題：我們是誰？我們要到哪里去？我們如何去？“我們是誰”是要明確企業存在的目的和意義，即使命；“我們要到哪里去”是要明確企業的長期目標，即愿景；“我們如何去”是要明確取得成功的方法論。而這三個要素都滲透著特定的價值觀。它們合起來就是一個企業的經營哲學與方法論。
 
一部優秀的“基本法”可以發揮多重作用。首先，編制“基本法”提供了一個機會，讓企業領導和其他人員一起，系統研究企業經營管理規律，結合企業的經驗與特性，形成一套適合本企業的經營哲學和方法論，從而為企業的經營與管理提供明確的指導。第二，統一思想，達成共識，鍛造“思想共同體”。第三，源于領導，高于領導，建立超越時空的“穩定器”和“推動器”。
 
一部好的“基本法”既要體現企業的特征，體現其獨特追求，又要符合企業發展基本規律。為此，關鍵是集思廣益，一要對話，二要研究，通過對話和研究，促進理論、經驗與價值觀相結合。對話者應包括企業領導、外部專家與組織普通成員。對于普通組織成員來說，他們是“基本法”的執行主體，離開他們的認同和履行，“基本法”只是空中樓閣。
 
 “基本法”的編制大概要經歷“設立組織→明確定位→搭建框架→解決關鍵條款→完善內容/廣泛討論→通過與實施”。最初主要由核心領導和外部專家來負責，隨后將越來越多的組織成員卷入進來。
 
 “基本法”是“道”，必須與具體實踐有效結合才能發揮作用，也就是說它需要借助“法”和“術”來落地，這是它面臨的主要挑戰之一。
 
“基本法”面臨的挑戰之二，就是它的權威基礎是脆弱的，為什么人們會相信它？“法”和“術”的應用和逐步完善，解決的只是它如何落地的技術性問題，但權威來自于“接受”，必須要讓組織的成員發自內心地認同它，才會充分發揮作用。不過最重要的恐怕還是領導者對于“基本法”是否身體力行。
 
 “基本法”的最大挑戰，還是來自外部環境、組織內部以及領導者思維的改變，它們可能從根本上否定“基本法”。這就提出一個問題：如何讓完成后的“基本法”保持較高適應性？目前來看，有兩種主要的方法。一種是定期的修訂，另一種是領導人寫文章或講話。
 
企業發展如同艱難的旅行，既要靈活應變，適應復雜和變化的環境，更要明確“本心”——我們是誰、從哪里來、到哪里去、如何去。編制“基本法”隨時可以開始——當你認識到這樣做有意義時，但永遠不會結束！