“10億消費(fèi)者”，盡管環(huán)境復(fù)雜又競(jìng)爭(zhēng)激烈，還要面對(duì)監(jiān)管“黑天鵝”，但是任何一家有野心的國際互聯(lián)網(wǎng)公司都不會(huì)對(duì)中國市場(chǎng)無動(dòng)于衷，Uber是最新的一個(gè)，也是迄今為止最為成功的一個(gè)。

    從2009年誕生開始，Uber就以極強(qiáng)的侵略性在全球多個(gè)城市制造“麻煩”：在美國、歐洲和亞洲，與出租車公司、法院、政府、行業(yè)監(jiān)管部門的摩擦司空見慣，關(guān)停、罰款、搜查也經(jīng)常發(fā)生在它200多個(gè)城市分公司中，即使如此它依然沒有停步。只是在中國，它改變了自己，但未改變市場(chǎng)。

    對(duì)于Uber來說，中國市場(chǎng)無疑是特殊的一個(gè)。投入20億美元進(jìn)入60多個(gè)城市是Uber擺在臺(tái)面上的數(shù)字。另外一方面，CEO特拉維斯·卡拉尼克幾乎在盡自己所能在迎合或者說開拓這個(gè)市場(chǎng)：2015年，他總共在中國待了75天，算上往返中美的飛行時(shí)間，這幾乎能夠占到工作時(shí)間的一半，他的朋友甚至開玩笑說他應(yīng)該“申請(qǐng)加入中國國籍”；盡量與中國政府和媒體搞好關(guān)系，甚至?xí)⒓釉谶呥h(yuǎn)西南省份貴州舉辦的數(shù)博會(huì)；接受有中國背景投資機(jī)構(gòu)和百度的投資；聘請(qǐng)中國背景深厚的柳甄作為中國的負(fù)責(zé)人。

    Uber在中國獨(dú)特的“All in”方式一方面來自于公司一貫的行事風(fēng)格，也來自于它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手滴滴。無論是后來的多輪融資大戰(zhàn)，還是補(bǔ)貼大戰(zhàn)，卡拉尼克與優(yōu)步中國的終極目標(biāo)是與滴滴正面拼殺，最終擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)現(xiàn)超車。

    然而，這個(gè)目標(biāo)最后還是隨著滴滴并購優(yōu)步中國畫下句點(diǎn)。

    盡管曾經(jīng)滿懷心愿，但Uber不得不面對(duì)的事實(shí)是，在過去的十多年時(shí)間里，跨國互聯(lián)網(wǎng)公司在中國沒有成功過。這在很大程度上取決于跨國公司在中國犯下的同一個(gè)錯(cuò)誤，即過度迷信于復(fù)制這些公司原來的模式。

    早期，Uber在中國采取的精英小分隊(duì)模式通過花樣頻出的營銷活動(dòng)將優(yōu)品牌和知名度打響，但發(fā)展中后期由于沒有把握好市場(chǎng)節(jié)奏導(dǎo)致發(fā)展節(jié)奏過慢、客服等用戶體驗(yàn)飽受詬病、內(nèi)部管理問題集中爆發(fā)、政策關(guān)系不佳等問題，再加上遭遇到滴滴的全力狙擊，這家美國公司最終以合并在中國收?qǐng)觥?/p>

    精英小分隊(duì)（2014.02－2014.07）

    Uber舊金山總部的會(huì)議室被稱為War Room（作戰(zhàn)室）。過去幾年，這家公司從這里向全世界上百個(gè)城市發(fā)動(dòng)了相似的“戰(zhàn)爭(zhēng)”：用一套高效的司機(jī)與乘客匹配系統(tǒng)，顛覆低效的城市出行體驗(yàn)。

    盡管擁有全球創(chuàng)業(yè)公司里最多的現(xiàn)金儲(chǔ)備，但卡拉尼克并不喜歡在每進(jìn)入一個(gè)城市時(shí)就建立起一支龐大的“地面部隊(duì)”。他更喜歡采用我們?cè)诤萌R塢碟戰(zhàn)大片中經(jīng)常看到的戰(zhàn)術(shù)：招募一支成員各有所長，又能相互配合的“精英小分隊(duì)”。

    Uber的“精英小分隊(duì)”通常有三個(gè)“兵種”：城市經(jīng)理，負(fù)責(zé)整體城市業(yè)務(wù)策略的制定；市場(chǎng)經(jīng)理，負(fù)責(zé)市場(chǎng)營銷和獲得用戶；還有主要負(fù)責(zé)招攬司機(jī)的運(yùn)營經(jīng)理。這種設(shè)計(jì)對(duì)應(yīng)的是優(yōu)步典型的發(fā)展策略：以城市為運(yùn)營單位，司機(jī)和乘客同等重要。

    在Uber2014年正式進(jìn)入中國市場(chǎng)時(shí)，這種戰(zhàn)術(shù)被延用了下來。

    王蕭是“小分隊(duì)”的成員之一，Uber進(jìn)入中國6個(gè)月，他就“陰差陽錯(cuò)”地來到了這家公司。對(duì)比通常外企建立本地分公司的做法，王蕭更愿意把優(yōu)步中國的這段工作經(jīng)歷，形容為一次“富二代創(chuàng)業(yè)”。

    “就像你有一個(gè)很有錢的老爸，給了你一大筆錢，然后把你扔到一個(gè)地方，讓你自由發(fā)揮?！北M管已經(jīng)過去了三年，但當(dāng)王蕭坐在北京一家五星酒店大堂跟我們聊起這段往事時(shí)，你仍然能感受到這段創(chuàng)業(yè)的“余溫”。

    像王蕭這樣的優(yōu)步中國第一批員工，與外企進(jìn)入中國時(shí)的用人標(biāo)準(zhǔn)有不少相似的地方：有良好的教育背景，通常有海外留學(xué)經(jīng)歷，語言能力一流；有科技、廣告、快消行業(yè)大公司的工作經(jīng)驗(yàn)，熟悉外企文化。

    但Uber的用人策略，又有很大不同。它并沒有像其它進(jìn)入中國的大公司一樣，空降一名外籍主管做為負(fù)責(zé)人，而是更傾向于放權(quán)給本土員工。在上海、廣州、深圳這幾個(gè)優(yōu)步最早進(jìn)入的中國城市，城市團(tuán)隊(duì)的成員幾乎都能說當(dāng)?shù)氐姆窖裕私猱?dāng)?shù)厝说纳盍?xí)慣，知道哪條街上的餐廳最受歡迎。

    “總部的想法很簡單。它就把系統(tǒng)和技術(shù)做好，至于運(yùn)營和市場(chǎng)，反正完全不懂（中國市場(chǎng)），不如就放權(quán)給當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)去做?！蓖跏捀嬖V深網(wǎng)，“當(dāng)然，它也給了你不少有用的工具?！?/p>

    王蕭所指的“工具”是一套指南，在Uber內(nèi)部被稱為playbook（行動(dòng)手冊(cè)）。這套行動(dòng)手冊(cè)基于Uber過去五年在全世界不同城市“打仗”的經(jīng)驗(yàn)編寫而成，可以幫助拓展新市場(chǎng)的員工快速了解和拓展當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)：包括應(yīng)該如何去做當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)調(diào)研，如何設(shè)定價(jià)格，通過什么樣的渠道做市場(chǎng)推廣等。

    “比如每公里應(yīng)該收多少錢，它就有一個(gè)給定的計(jì)算公式。你把當(dāng)?shù)氐娜司杖?，出租車起步和每公里價(jià)格等等這些參數(shù)找出來，然后輸入公式就能得出價(jià)格。”王蕭說。

    行動(dòng)手冊(cè)還會(huì)告訴你，可以在哪里找到自己的第一批司機(jī)和用戶。

    Uber在中國最先上線的業(yè)務(wù)是Uber Black，定位高端的專車服務(wù)。為了樹立“高端”的品牌形象，第一批司機(jī)都來自為五星級(jí)酒店服務(wù)的車隊(duì)，統(tǒng)一著裝，佩戴白手套，上下車時(shí)為乘客開關(guān)車門。第一批車輛也都是奧迪、寶馬、奔馳的高端車型，優(yōu)步按“天”支付給司機(jī)費(fèi)用，讓這些司機(jī)在閑時(shí)接活。

    不過據(jù)一位車隊(duì)負(fù)責(zé)人說，由于叫車人數(shù)少，早期司機(jī)們的熱情并不高。

    最有可能成為種子用戶的包括當(dāng)?shù)氐臍W美外籍人士，外企高管和商旅人士。但如何與他們接觸，建立聯(lián)系，各個(gè)城市有所不同。比如在上海，一些Party和時(shí)尚圈的活動(dòng)成了優(yōu)步中國團(tuán)隊(duì)最先尋找到用戶的有效方式；而在會(huì)議展覽更頻繁的廣州和深圳，活動(dòng)贊助就成了一種有效的方式。

    員工績效也會(huì)引導(dǎo)性的將兩者結(jié)合。比如在一個(gè)星期之內(nèi)，需要贊助多少場(chǎng)活動(dòng)，以及從活動(dòng)發(fā)放的邀請(qǐng)碼中激活多少個(gè)用戶?！翱偛糠终J(rèn)為這些活動(dòng)帶來的更接近目標(biāo)人群?！痹谏虾⑴c市場(chǎng)推廣活動(dòng)的員工說。

    Uber總部會(huì)給足夠的“彈藥”，以便本地開拓者一進(jìn)入市場(chǎng)就能迅速展開手腳。優(yōu)步中國最早給城市團(tuán)隊(duì)設(shè)置的指標(biāo)是：每拉一個(gè)新注冊(cè)用戶，可以花費(fèi)25美元（當(dāng)時(shí)相當(dāng)于150元，而國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司平均花費(fèi)為10-30元不等）。只要是在這個(gè)預(yù)算范圍之內(nèi)，團(tuán)隊(duì)可以自由決策采用什么樣的渠道去獲取用戶。

    “那時(shí)候總部給我們的權(quán)限真的很大，比如我可以一次性派出價(jià)值100萬元的優(yōu)惠碼，只要我能拉來對(duì)應(yīng)數(shù)量的用戶。換個(gè)公司，寫郵件開會(huì)走流程至少都得幾周?！蓖跏捀嬖V深網(wǎng)。

    這種高自由度反過來成了各地團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)的指標(biāo)——如何用更聰明的方式，用更少的錢拉來更多的用戶。比如當(dāng)各地每星期的新增用戶數(shù)都在幾百，上千徘徊時(shí)，優(yōu)步廣州曾經(jīng)通過與本地生活類微信公眾號(hào)的合作，一次性拉來了5000名注冊(cè)用戶。

    這種效率還體現(xiàn)在優(yōu)步中國早期的品牌活動(dòng)中。從2014年開始，優(yōu)步中國開展了一系列“一鍵打＊＊”品牌推廣活動(dòng)，從杭州西湖的游船到北京后海的人力車，從接你坐直升機(jī)環(huán)游上海一圈，到派舞龍舞獅隊(duì)到你家鬧新年，如果運(yùn)氣足夠好的話，甚至能讓影視明星佟大為給你當(dāng)一次司機(jī)。

    這些彰顯出統(tǒng)一品牌調(diào)性，又體現(xiàn)所在城市特點(diǎn)的活動(dòng)深受好評(píng)。但許多人不知道的是，這些活動(dòng)從計(jì)劃到執(zhí)行，常常都是由一個(gè)人或幾個(gè)人，花費(fèi)幾周甚至只要一周就完成了。

    “他們每次camgaign的速度都非常快，從前期的idea到后期的執(zhí)行，基本上一周的時(shí)間。是一種非?？欤浅＞傻臓I銷模式?！币晃辉c優(yōu)步中國進(jìn)行過品牌合作的知情人士告訴深網(wǎng)。

    在全球擴(kuò)張的過程中，Uber通過管理上的偏平化和透明化來加快速度和簡化程序。

    卡拉尼克會(huì)在每周一進(jìn)行一次全員線上會(huì)議，告知公司在業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)融資上的最新進(jìn)展，員工可以通過在線或者現(xiàn)場(chǎng)提問，也可以隨時(shí)登錄后臺(tái)系統(tǒng)查看每次會(huì)議的錄像；市場(chǎng)和運(yùn)營經(jīng)理每周與亞太區(qū)相應(yīng)條線的負(fù)責(zé)人、其它城市的同事一起開會(huì)，而城市經(jīng)理直接向卡拉尼克匯報(bào)，他會(huì)盡量做到不干涉本土團(tuán)隊(duì)的決策。

    僅就這一點(diǎn)而言，Uber成為了進(jìn)幾年進(jìn)入中國的外資公司中的另類。雇傭本土化的精英小分隊(duì)，在劃定的范圍內(nèi)給予充足的市場(chǎng)預(yù)算和充分的自主權(quán)，以城市為單位獨(dú)立運(yùn)作，優(yōu)步并不是第一個(gè)提出這些戰(zhàn)略的公司，但卻是執(zhí)行得最徹底的那一個(gè)。

    在一只腳邁進(jìn)這個(gè)龐大又復(fù)雜的市場(chǎng)時(shí)，它為自己贏得了市場(chǎng)機(jī)會(huì)，建立了品牌，同時(shí)還網(wǎng)羅了一批愿意為它戰(zhàn)斗的年輕人。

    人民優(yōu)步來了 （2014.08-2015.02）

    就在Uber努力地將它在美國的成功經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到中國時(shí)，它在中國的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——滴滴打車（滴滴出行的前身）與另外一家本土公司快的打車激戰(zhàn)正酣。

    滴滴和快的為了拉攏更多出租車司機(jī)和乘客成為用戶，不惜進(jìn)行大量現(xiàn)金補(bǔ)貼的優(yōu)惠活動(dòng)。

    強(qiáng)勢(shì)的打法讓滴滴整個(gè)平臺(tái)在2015年的訂單總量達(dá)到14.3億，用戶數(shù)突破2.5億，而Uber在2015年底宣布的全球訂單量為10億。

    那時(shí)的優(yōu)步中國還停留在“挺會(huì)做營銷的一家公司”這樣的畫像之下，只有上千人的注冊(cè)司機(jī)和一小批高端用戶。這于卡拉尼克當(dāng)初建立優(yōu)步時(shí)的愿景－－改變?nèi)藗兊某鲂辛?xí)慣，相差甚遠(yuǎn)。

    這種情況與中國市場(chǎng)本身的特殊性有關(guān)。在大多數(shù)西方國家，出租車是一項(xiàng)“昂貴的服務(wù)”，因此Uber Black和UberX能夠?qū)Τ鲎廛嚠a(chǎn)生比較好的替代性。而在上海和廣州這樣的中國大城市，出租車被做為一種公共服務(wù)而存在，以Uber Black為代表的高端專車服務(wù)距離大眾市場(chǎng)太遠(yuǎn)。

    吸引卡拉尼克的還有這里潛在的巨大市場(chǎng)機(jī)會(huì)－－同時(shí)來自乘客和司機(jī)的需求。根據(jù)公安部交管局的數(shù)據(jù)，2015年中國汽車保有量達(dá)到了1.72億量，其中私家車總量超過了1.24億輛。有40個(gè)城市汽車保有量超過了100萬，有11個(gè)城市超過了200萬。在這些中國的城市里，私家車主都有可能成為下一個(gè)Uber的司機(jī)。同時(shí)，大量日常的乘車需求并沒有被公共交通及時(shí)滿足。

    Uber中國30個(gè)月：這家最近接成功的美國互聯(lián)網(wǎng)公司，做了些什么？

    2014年8月，一個(gè)本土化的產(chǎn)品率先在北京上線。它有一個(gè)特別接地氣的名字，叫“人民優(yōu)步”。滿足一定年限和車輛檔次的私家車主可以注冊(cè)成為人民優(yōu)步司機(jī)；它的價(jià)格要稍高于出租車，但要大幅低于Uber Black，希望可以借此觸及到更多的使用人群。

    上線“人民優(yōu)步”同時(shí)意味著兩件事。一方面，它開始與滴滴、快的這樣當(dāng)時(shí)主要服務(wù)于出租車的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)大眾市場(chǎng)。另一方面，優(yōu)步也因此跨入了一個(gè)法律政策的“灰色地帶”。

    在當(dāng)時(shí)，私家車是否可以進(jìn)行這樣的營運(yùn)活動(dòng)，在法律上處于真空地帶。不過，熟悉中國國情的業(yè)內(nèi)人士都認(rèn)為，這種直接“搶生意”的做法將會(huì)引來政府的監(jiān)管和叫停。為了規(guī)避潛在的風(fēng)險(xiǎn)，人民優(yōu)步一開始被包裝為綠色出行的公益項(xiàng)目。

    和人民優(yōu)步幾乎同時(shí)，滴滴也推出了出租車之外的產(chǎn)品——滴滴專車，但另外一款與人民優(yōu)步比拼價(jià)格的產(chǎn)品滴滴快車則要在2015年4月才上線。

    在直接競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品未出現(xiàn)的8個(gè)月時(shí)間里，優(yōu)步中國并沒有抓住這個(gè)快速擴(kuò)張，占領(lǐng)市場(chǎng)的絕好機(jī)會(huì)。

    葛方圓是第一批人民優(yōu)步的注冊(cè)司機(jī)，從2014年8月上線一直做到現(xiàn)在。他告訴深網(wǎng)，在優(yōu)步最開始進(jìn)入北京的幾個(gè)月里，平均一個(gè)星期只能接到幾單，乘客的上車地點(diǎn)常常在5公里以外，優(yōu)步則通過單程的高補(bǔ)貼來維持司機(jī)的接單熱情，“平均一單貼你幾十塊”。

    “一方面對(duì)政策處于一種觀望狀態(tài)，并不敢很大規(guī)模的推。而且當(dāng)時(shí)出租車補(bǔ)貼大戰(zhàn)還在繼續(xù)，除非你把價(jià)格打得很低，不然大家肯定還選更便宜的，不會(huì)選你這個(gè)更貴的?！币幻麅?yōu)步中國的投資人告訴深網(wǎng)。事實(shí)上，人民優(yōu)步的服務(wù)范圍直到2015年3月才覆蓋到北京五環(huán)內(nèi)，在此之前人們只能在三里屯、國貿(mào)等人流密集的區(qū)域叫到車。

    另一名優(yōu)步中國的早期員工則表示，關(guān)于是否大規(guī)模推行人民優(yōu)步，優(yōu)步中國各個(gè)城市也有不同的意見。“當(dāng)時(shí)上海的反對(duì)聲比較大，認(rèn)為推出更平民化的人民優(yōu)步會(huì)讓已經(jīng)建立起的高端形象變得模糊。”這名前員工說。

    即便是卡拉尼克最終決定，要在中國推廣人民優(yōu)步，它也僅限于最早開通的不到10個(gè)城市。優(yōu)步中國并沒有選擇把這些服務(wù)迅速鋪設(shè)到更多的二三線城市。

    一種說法是Uber苛刻的招聘標(biāo)準(zhǔn)讓它很難迅速招到合適的員工去開拓新城市。一名早期員工告訴《深網(wǎng)》，優(yōu)步廣州的第一任城市經(jīng)理在服務(wù)上線后6個(gè)月

    才招到；而上海的第四號(hào)員工入職時(shí)，優(yōu)步在上海已經(jīng)正式上線近一年。

     昂貴的戰(zhàn)爭(zhēng) （2015.03-2015.09）

    2015年2月滴滴快的宣布合并后，中國出行市場(chǎng)的爭(zhēng)奪賽非但沒有結(jié)束，反而迎來了更為殘酷的“下半場(chǎng)”。程維后來回憶，“合并后3個(gè)月，我們就投入戰(zhàn)斗，本以為對(duì)手是易到，后來發(fā)現(xiàn)是Uber?！?/p>

    經(jīng)過了一年對(duì)于中國市場(chǎng)的熟悉之后，卡拉尼克終于做出決定，大范圍推廣人民優(yōu)步。

    備戰(zhàn)從春節(jié)前就開始了。整個(gè)2015年春節(jié)，優(yōu)步上海的員工幾乎都沒有回家。他們給自己制定了一個(gè)“作戰(zhàn)目標(biāo)”：要讓這座外來人口占一半以上的城市，在春節(jié)期間保持訂單量不下降。

    北京的人民優(yōu)步司機(jī)葛方圓發(fā)現(xiàn)，從2014年12月開始，優(yōu)步的訂單開始多了起來。“明顯感覺到乘客多了，一天能接到好幾單?！备鸱綀A說。

    2015年春節(jié)過后，“人民優(yōu)步”順勢(shì)宣布降價(jià)，市場(chǎng)一下子被打開了?！按汗?jié)回來上班之后，成單數(shù)都是幾倍地長?！碑?dāng)時(shí)在優(yōu)步上海任職的員工說。

    剛打完一仗的程維又投入到另一場(chǎng)戰(zhàn)斗中，年后開始測(cè)試滴滴快車。

    對(duì)于滴滴來說，快車業(yè)務(wù)上線十分謹(jǐn)慎。滴滴的策略是，先通過當(dāng)時(shí)在快的打車上的“一號(hào)快車”試運(yùn)營，產(chǎn)品運(yùn)營調(diào)試好再上線滴滴平臺(tái)。2015年4月2日，一號(hào)快車率先上線，并在杭州、上海、廣州、深圳、程度、武漢、天津7個(gè)城市同步上線。之所以做此安排而不是一上來就接入滴滴打車的軟件內(nèi)，就是為了測(cè)試產(chǎn)品和了解用戶反饋。當(dāng)一切調(diào)整妥當(dāng)后，滴滴快車才在5月13日正式上線。

    滴滴快車與人民優(yōu)步之間一場(chǎng)漫長且昂貴的對(duì)壘就此開始。

    滴滴快車上線9天后，滴滴就宣布在北京、天津、杭州、廣州深圳、成都、武漢、重慶、南京、長沙、大連和西安12個(gè)城市推出“全民免費(fèi)坐快車活動(dòng)”，此后的一個(gè)月內(nèi)所有乘客在每周一都可以免費(fèi)乘坐滴滴快車。為此，滴滴投入了10億元。

     滴滴快車兇猛砸錢的效果很明顯。根據(jù)滴滴對(duì)外公布的數(shù)據(jù)，2015年滴滴專車(快車)用戶覆蓋數(shù)量占比高達(dá)88.4%，同時(shí)在中國專車(快車)移動(dòng)端出行服務(wù)行業(yè)中，滴滴專車(快車)日均訂單量占比達(dá)到84.1%。

     與Uber在中國配備的精英小分隊(duì)不同，已經(jīng)在中國互聯(lián)網(wǎng)出行市場(chǎng)進(jìn)行過數(shù)次激烈交鋒的滴滴快的團(tuán)隊(duì)顯然更了解本地市場(chǎng)規(guī)律和打法，各個(gè)城市的員工配置也要比優(yōu)步充沛得多，以吉林某城市為例，僅負(fù)責(zé)快車業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)就有10人左右。

     一位負(fù)責(zé)地方城市運(yùn)營的滴滴快車員工告訴深網(wǎng)，快車業(yè)務(wù)上線速度基本都很快，一個(gè)新城市籌備的時(shí)間是一周左右，“因?yàn)楫a(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)全部集中在北京總部，地方只要把相關(guān)的技術(shù)調(diào)節(jié)好就能上線?！?/p>

    滴滴快車進(jìn)入新城市的策略是，以省會(huì)為核心輻射到服務(wù)范圍以內(nèi)的各個(gè)城市。以東北地區(qū)的快車業(yè)務(wù)為例，由東北大區(qū)負(fù)責(zé)人統(tǒng)一部署黑龍江、吉林等省會(huì)城市的策略，直接向快車業(yè)務(wù)總經(jīng)理回報(bào)，并由城市團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)具體執(zhí)行，各個(gè)城市團(tuán)隊(duì)設(shè)立市場(chǎng)、運(yùn)營和運(yùn)控部門。這樣的架構(gòu)設(shè)置讓滴滴快車成功地迅速擴(kuò)張至多個(gè)城市。

    在過去五年，卡拉尼克一直在不同的市場(chǎng)，和不同的對(duì)手經(jīng)歷著這樣的戰(zhàn)斗。他的“取勝之石”也很簡單：比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快的速度融更多的錢，然后用更低的價(jià)格占領(lǐng)市場(chǎng)。

    為了勝利，他甚至可以不擇手段。比如，他會(huì)跑到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的潛在投資人那里，告訴他們?nèi)绻顿Y競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，自己馬上會(huì)融更大的一筆錢反擊，以此嚇退投資人。

    Uber中國30個(gè)月：這家最近接成功的美國互聯(lián)網(wǎng)公司，做了些什么？

    Uber的融資能力的確會(huì)讓絕大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手膽寒。在過去兩年，它已經(jīng)獲得了超過100億美元的融資，這一數(shù)額甚至超過了大多數(shù)科技公司的IPO估值。而在2015年6月完成新一輪12億美元融資后，卡拉尼克在股東交流會(huì)上表示，Uber要向中國市場(chǎng)投入10億美元。

    跟據(jù)葛方圓的回憶，優(yōu)步對(duì)北京司機(jī)最大規(guī)模的補(bǔ)貼，正是發(fā)生在一個(gè)月之后的七月。在當(dāng)時(shí)，只要一個(gè)人民優(yōu)步司機(jī)在一星期內(nèi)完成80單，優(yōu)步就額外獎(jiǎng)勵(lì)7000元?！澳莻€(gè)時(shí)候做80單就跟玩一樣，等于那個(gè)月光額外的獎(jiǎng)勵(lì)就能拿2萬8。”葛方圓說。

    那段時(shí)間，葛方圓身邊的許多朋友都開始做起了人民優(yōu)步司機(jī)，有的甚至為此辭掉了工作。正是從那個(gè)月開始，司機(jī)數(shù)量開始猛漲。到了八月，獎(jiǎng)勵(lì)就縮減到2000塊了。

    但是這次卡拉尼克遇到了一個(gè)更強(qiáng)大的對(duì)手——有著不弱于自己的融資能力。

    就在優(yōu)步宣布完成12億美元融資后的第三天，滴滴緊隨其后也宣布了新一輪30億美元融資，此次融資完成后，滴滴擁有近40億美元的現(xiàn)金儲(chǔ)備。

    宣布新融資消息的同時(shí)，滴滴快的還正式更名為滴滴出行。彼時(shí)已經(jīng)囊括了出租車、專車、快車、順風(fēng)車、代駕等多種業(yè)務(wù)的滴滴，無論從名稱還是產(chǎn)品種類上來看都已經(jīng)名副其實(shí)地完成了“平臺(tái)化”，這樣的優(yōu)勢(shì)在于用戶可以打開APP可以直接選擇最快捷或者最便宜的服務(wù)，這給當(dāng)時(shí)大力推廣的快車業(yè)務(wù)帶來了很多訂單。

    一位出租車司機(jī)對(duì)深網(wǎng)表示，當(dāng)時(shí)為了推廣快車，滴滴有時(shí)甚至?xí)崾敬虺鲎廛嚨某丝托枰杖≌{(diào)度費(fèi)，以便讓用戶轉(zhuǎn)而使用更便宜的快車產(chǎn)品；或是因?yàn)榈貓D定位不夠精確，導(dǎo)致乘客端看到自己與出租車的距離要遠(yuǎn)于實(shí)際距離，乘客因此取消出租車而選擇距離更近的快車和其他產(chǎn)品。

    這直接導(dǎo)致滴滴總部在2015年底遭到近百名司機(jī)的圍堵。隨后滴滴出租車業(yè)務(wù)運(yùn)營負(fù)責(zé)人表示在技術(shù)上確實(shí)有改進(jìn)的地方，但不存在對(duì)出租車司機(jī)不公正的行為。

    早期滴滴快的的紅包微信推廣方式在此時(shí)也顯現(xiàn)出極大的效用。2014年春節(jié)期間，恰逢騰訊當(dāng)時(shí)推廣微信支付，滴滴憑借和騰訊的戰(zhàn)略合作關(guān)系推出了新一輪營銷方案——搶紅包。這種在微信社交體系中廣泛傳播的“補(bǔ)貼紅包”，相比較于Uber的優(yōu)惠碼方式，更能形成良好的口碑推廣效應(yīng)，滴滴由此刺激了更多用戶加入。

    在雙方各自燒下了數(shù)十億美元之后，專車的市場(chǎng)格局并沒有發(fā)生多大變化。盡管在具體市場(chǎng)份額方面，雙方各執(zhí)一詞。卡拉尼克在2015年9月的百度世界大會(huì)上說，人民優(yōu)步的市場(chǎng)份額從之前的1%上升到了35%，而滴滴方面則說，自己占據(jù)了80%的專車市場(chǎng)份額。

    整體上而言，經(jīng)過一年的大戰(zhàn)，滴滴占據(jù)了這個(gè)市場(chǎng)的大部分份額，而優(yōu)步則成為了那個(gè)打不死，讓老大頗為頭疼的“行業(yè)第二”。

    為此，雙方都付出了昂貴的代價(jià)。

    遲來的改變 （2015.10-2016.07）

    就在雙方把戰(zhàn)火越燒越旺的過程中，優(yōu)步中國內(nèi)部的管理問題開始集中爆發(fā)。

    從2015年年中開始，一批最早加入優(yōu)步中國的員工開始陸續(xù)離職或被調(diào)離。優(yōu)步上?！拌F三角”中的兩人－－譚婧和王曉峰先后離職創(chuàng)業(yè)，優(yōu)步北京總經(jīng)理姜智亞被調(diào)回美國總部，廣州等最早進(jìn)入的城市也出現(xiàn)了核心員工集體出走。

    在Uber進(jìn)入中國的最初階段，偏平化的管理方式讓城市經(jīng)理可以充分高效地拓展本地市場(chǎng)。但隨著時(shí)間推移，這種方式同樣帶來了缺乏通暢的職業(yè)晉升通道的問題。另一位在此階段離職的員工告訴我們，他覺得長時(shí)間的補(bǔ)貼大戰(zhàn)讓優(yōu)步中國無法留出足夠多的精力去做早期那些很酷品牌活動(dòng)，被成了一種非常“機(jī)械化的競(jìng)爭(zhēng)”，這也是導(dǎo)致自己想離開的原因。

    2015年4月，優(yōu)步中國內(nèi)部進(jìn)行了一次組織結(jié)構(gòu)的大調(diào)整。柳甄被任命為優(yōu)步中國的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)人，同時(shí)開始在城市之上設(shè)立“大區(qū)”制度，更好的服務(wù)區(qū)域市場(chǎng)。種種變化是為了應(yīng)對(duì)優(yōu)步中國在快速擴(kuò)張中暴露出的問題。

    各個(gè)城市“精英小分隊(duì)”模式在快速復(fù)制過程中的“副作用”開始顯現(xiàn)。比如城市經(jīng)理會(huì)優(yōu)先考慮自己的利益，讓不同城市間的合作和聯(lián)動(dòng)變得異常困難，很難把“點(diǎn)”連成“面”；城市間各自為政也容易導(dǎo)致重復(fù)工作，比如都在組織同樣的活動(dòng)，或者進(jìn)行同一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析。

    “更大的問題還是在整體層面。無法調(diào)動(dòng)全國性的資源，在品牌聯(lián)合推廣，合作伙伴談判，政府與媒體關(guān)系處理上，都比較吃力?！币幻麅?yōu)步中國早期的城市經(jīng)理告訴深網(wǎng)。

    作為“救火隊(duì)員”身份加入的柳甄，也很難在短時(shí)間內(nèi)扭轉(zhuǎn)局面。就在她加入優(yōu)步中國的第三天，廣州辦公室被突擊檢查。一個(gè)星期之后，她又被成都政府約談?！懊刻於加X得在拼命地?fù)浠稹Ｄ沁厯渫炅诉@邊起來，這邊撲完了那邊起來。”柳甄在今年2月接受《時(shí)尚先生》采訪時(shí)說，“某些時(shí)刻，有些東西超出我的想象。在競(jìng)爭(zhēng)方面，確實(shí)是比我之前預(yù)想的要更加的貼身肉搏一點(diǎn)。”

    2015年12月，所謂的“Uber實(shí)習(xí)生門”在網(wǎng)絡(luò)上傳開。關(guān)于優(yōu)步中國如何對(duì)待實(shí)習(xí)生的問題得到集中爆發(fā)。這些問題包括在面試過程中態(tài)度傲慢，實(shí)習(xí)過程中并沒有簽訂合同，在實(shí)習(xí)結(jié)束后沒有轉(zhuǎn)正的機(jī)會(huì)。

    在Uber進(jìn)入中國的這兩年多時(shí)間里，實(shí)習(xí)生擔(dān)任了一個(gè)重要的角色。在人數(shù)最多的時(shí)候，優(yōu)步中國也只有800名正式員工，還不到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手滴滴的1/5。但它卻擁有人數(shù)眾多的“實(shí)習(xí)生”。這些“實(shí)習(xí)生”大部分是當(dāng)?shù)馗咝５膶W(xué)生。“最多的時(shí)候有接近1000個(gè)實(shí)習(xí)生?！币幻麅?yōu)步中國的早期員工告訴深網(wǎng)。

    “實(shí)習(xí)生對(duì)Uber的歸屬感很強(qiáng)，很多人愿意去，但很難留下來。這是實(shí)習(xí)生們情緒爆發(fā)的主要原因?！币幻?jīng)在優(yōu)步中國實(shí)習(xí)，后來加入滴滴的市場(chǎng)推廣人員告訴深網(wǎng)。一些來自廣州，上海、成都的優(yōu)步中國實(shí)習(xí)生，因?yàn)闆]有獲得轉(zhuǎn)正的機(jī)會(huì)，后來加入了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手滴滴。

    在各種負(fù)面消息爆發(fā)的同時(shí)，優(yōu)步中國的業(yè)績卻一路高漲。2015年5月份，成都首次擠掉紐約，成為了優(yōu)步全球訂單數(shù)最高的城市。最多的時(shí)候，優(yōu)步全球前五大城市，有三個(gè)來自中國。

    這也讓卡拉尼克對(duì)這個(gè)市場(chǎng)產(chǎn)生了更大的期待，他繼續(xù)展現(xiàn)出進(jìn)攻的姿態(tài)。2015年9月，他在百度世界大會(huì)上宣布，優(yōu)步將會(huì)在未來12個(gè)月再進(jìn)入100個(gè)新的中國城市。

    與中國市場(chǎng)，準(zhǔn)確的說是政府和監(jiān)管層搞好關(guān)系，是Uber當(dāng)時(shí)的首要任務(wù)。

    2015年10月，優(yōu)步中國做為優(yōu)步第一個(gè)在海外設(shè)立的分公司，也在上海注冊(cè)成立。新公司承諾將把服務(wù)器設(shè)在中國，并期待未來在中國上市。同時(shí)，百度做為投資方和戰(zhàn)略合作方，也將幫助優(yōu)步與監(jiān)管機(jī)構(gòu)建立起更積極的關(guān)系。

    但是一切都太晚了。滴滴開啟了更加兇猛的融資。在完成2015年的30億美元融資后，滴滴于2016年2月又融資10億美元；6月再度完成45億美元的股權(quán)融資，新投資方甚至包括蘋果公司。

    而除了中國市場(chǎng)，Uber也要開始同時(shí)應(yīng)對(duì)滴滴在海外市場(chǎng)的追擊。滴滴在2015年底為了布局國際市場(chǎng)，曾通過投資的方式與美國打車軟件Lyft、東南亞打車軟件Grab、印度打車軟件Ola結(jié)盟，在于Lyft完成產(chǎn)品跨境的連通后，滴滴海外業(yè)務(wù)在2016年4月正式上線。

    精通中國市場(chǎng)的滴滴在產(chǎn)品上也實(shí)現(xiàn)了更加人性化的設(shè)計(jì)，比如為了讓支付更方便，推出免密碼支付功能；為了保護(hù)乘客司機(jī)的隱私和安全，將電話號(hào)碼加密，推出緊急求助功能；支持專車代叫服務(wù)；推出滴滴商城，用戶可以用打車賺到的積分用來購買商品……

    而Uber在進(jìn)入中國幾年來，產(chǎn)品功能上的本地化做得及其有限。

    Uber的應(yīng)用經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一些無法連接的情況，它沒有本地的技術(shù)和產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，一切都需要反饋到太平洋的另一側(cè)。盡管Uber多位員工堅(jiān)持認(rèn)為郵件回復(fù)要比客服中心更為高效，但這種形式仍然無法被中國用戶接受。早期為了躲避監(jiān)管機(jī)構(gòu)和司機(jī)圍堵，Uber在中國的辦公地點(diǎn)都處于保密狀態(tài)。

    在很多方面，Uber比其它跨國公司更貼進(jìn)本地市場(chǎng)，因此也比這些公司走得更遠(yuǎn)。但是它也錯(cuò)過了一些市場(chǎng)機(jī)會(huì)，對(duì)這個(gè)市場(chǎng)的特殊性并沒有做出及時(shí)的調(diào)整，在對(duì)于本土團(tuán)隊(duì)的管理，處理媒體、監(jiān)管機(jī)構(gòu)的關(guān)系，提升產(chǎn)品和用戶體驗(yàn)方面，仍然做得不夠。這也使它并沒有在這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)中保持足夠的“后勁”，在投資人和市場(chǎng)的雙重壓力下選擇知難而退。

    另外，它面對(duì)的是一個(gè)幾乎不可能戰(zhàn)勝的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。滴滴出行的背后是騰訊和阿里巴巴，它又抓住了二者推廣支付工具的時(shí)機(jī)來拓展用戶——最初滴滴CEO程維找騰訊要800萬人民幣預(yù)算推廣微信支付，騰訊覺得太少，最終給了程維1500萬人民幣作為3周的預(yù)算，上線僅半天時(shí)間，這1500萬就全部花完。

    在Uber最為難的本地關(guān)系層面，滴滴也不是一個(gè)“初創(chuàng)”公司。雇傭柳傳志的女兒、曾任高盛亞洲董事總經(jīng)理的柳青，滴滴出行不僅解決了融資問題，在政府事務(wù)上也有了底氣。比如它能夠針對(duì)網(wǎng)約車管理辦法積極和主管部門溝通，并舉辦了多場(chǎng)專家研討會(huì)。

    在卡拉尼克創(chuàng)辦優(yōu)步前，他做失敗了兩家公司。所以他痛恨失敗，永不服輸。他曾經(jīng)表示，在贏得全球每個(gè)城市前不會(huì)停止。

    從賬面上看，卡拉尼克和優(yōu)步在中國是取得了勝利。用20億美元的投入換回了價(jià)值70億美元的股份，這是近些年來硅谷公司在中國少有的漂亮成績單。但合并之后，優(yōu)步是否會(huì)作為一個(gè)單獨(dú)的品牌和產(chǎn)品存在，都將變成一個(gè)巨大的疑問。

    有媒體曾問卡拉尼克關(guān)于中國市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的問題，他的回答是“這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)只有兩個(gè)結(jié)果，拿到金牌或者失敗?！?/p>

    那么，這一次他沒有獲得金牌。